天博一边是新老媒体和部分代理商的呼声：传统广告将会死一片，以后会是超级个体的天下，各种MCN、新媒体电商公司会是未来的主流；另一边是企业家不断下场做IP，从幕后走到台前，致力于成为全公司乃至全行业的top sales & PR。
一群人在欢呼，而另一群人在焦虑：超级个体瓜分的不只是广告公司的利润，也影响了很多实体店和经销商的利益。
与此同时天博，甲方的预算也在从大预算拆解成更多的小预算，电商的归电商，市场的归市场，公关的归公关。如果可以，每个版块还可以拆得更细。
很多乙方抱怨甲方预算在萎缩，实际上可能只是因为预算被其他板块分走了，总体预算说不定还增加了。
根本原因，就是甲方想让不同的乙方做自己更聚焦的事，来分散预算投入的风险。
之前，我在文章《Sora又升级了？现实地讲讲AIGC在广告营销行业的场景应用》中也提到过，一些甲方认为：因为AI和AIGC工具的普及，乙方的生产成本降低了，那么我自然可以花更少的预算，来要求乙方达到同样的效果。
在美国，确实存在像DeepMind和OpenAI这样估值极高、规模又迷你的AI技术型企业。其根本原因是AI底层技术的开发，主要依赖于高效的算法和大量的数据，而未必需要庞大的团队。
第一，AI技术产品可以标准化，但广告营销是一个复杂动态的系统工程，很难标准化。
这条链路太长了，包括市场定位、产品、品牌、内容、渠道、时间、消费者心智、流行文化、宏观政策、微观算法的每一个环节，都会对最终效果造成影响，因此，这个行业永远离不开人的高度介入。
我们也确实看到，不少AI产品在整个链路中的单点功能上表现良好，比如批量改图、智能客服等等，但单点突破仍然解决不了整体复杂系统的问题。
在广告营销领域，仍然需要深刻的市场洞察、资深行家、丰富的专业知识与操盘经验，以及团队的密切协作，才能将每个链条上的环节形成强有力的纽带，进而提高广告营销的ROI。
第二，通过对AI大模型的微调，定制品牌小模型，需要较高的数据搜集与训练成本。
这里面包括行业的数据、企业的数据、乃至每个商品SKU的数据，有标准化也有非标准化的，而广告营销行业的大量数据都是非标准化的，更加大了训练难度。
短期内，数据训练成本可以通过廉价劳动力解决，但长期仍需要专业人士的维护。因此，总有人要为这个成本买单，不是甲方就是乙方，要不然就是丙方。而乙方和丙方也不可能一直为老大提供免费劳动。
这就很像过去10年的SaaS逻辑。结果大家也看到了，很多SaaS在国外确实活得不错，但中国国情导致我们还是一直在堆人力服务，边际成本并没有降低，那么换做AI时代也是一样。
AI的加持对SaaS的利润增长有没有帮助、企业用户会不会持续依赖这套工具，目前都还很难说。
因为AI本身的性质，不能沿用互联网时代的旧思路去做。换句话说，AI是要做减法，而不是做加法，但是SaaS过去一直在做加法。
第三，AI和AIGC技术只是节省了乙方一部分内容制作的时间，但这并不代表能对甲方的营销回报负责。
说白了，甲方的增长痛点并不能靠AI解决。不能开源那就节流，但越节流就会导致越开不了源。技术仅对乙方内部提效有用，但并不一定能提升甲方市场预算的ROI。
举个例子：假如你的车就是没有卖点，那么哪怕用了一些AI工具和分发手段，让数字内容触达率变高了，但用户就是不买单。
那么，这个核心问题就不在AI或乙方身上，而是在于甲方的品牌定位和市场战略是否够好。此时，能对甲方实际效果负责的，就不是一家广告营销公司，而是一家品牌战略咨询公司。
有句段子说得好：“广告的尽头是电商”。李佳琦这样的超级带货个体，对销量提升的帮助很大，但对品牌影响力的积累帮助不大。
原因很简单，消费者喜欢的是主播李佳琦，但并不是你的产品和品牌。因此甲方仅依靠直播电商，最终是无法建设品牌的。
那么超级个体的能力就仅限于做销量，而不是做品牌。这就是为什么很多白牌卖得也很好，但大众没听过的原因。
由于“超级个体”是个庞大的圈层，不同层级有不同的沟通方式和合作模式，所以很多超级个体实际上又是MCN机构的打工者，只不过比普通打工者更高阶的点在于可以选择非独家签约，工作时间和自由性会更强。
然而，尽管如此，仍有一小部分超级个体能在市场中建立起自己的话语权，其能力也不仅体现在带货。
例如，金枪大叔、小马宋、华与华、叶茂中等，通过个人品牌运作放大公关影响力，最终以TO B咨询或品牌陪跑模式变现。
这背后的根本竞争力在于：他们基于自己的理论和经验构建了方法论体系，在广告营销行业内树立了权威性和专业性。通过偶然成功的案例，去击穿一个行业或一种打法，从而又再次提升了成功概率，积累客户的口碑。
这些超级个体并非天生就具有超凡的能力，而是他们的客户中总能出现几个黑马，这些成功案例反过来又论证了他们方法论的权威性。从而形成了一个看似循环论证的“上升螺旋”天博，使得这些公司能够在市场中持续发展。
但我们必须认识到，营销的成功本质就是一场概率游戏。一个看似完美的方法论并非毫无逻辑漏洞，也无法复制。
首先，许多甲方带着低预算和低期待来找超级个体。由于超级个体公司的规模较小，甲方往往也不敢将重要的项目交给他们。
这是人之常情，毕竟我们都更倾向于把大预算花在那些规模更大、名气更大、历史悠久的公司身上。
于是，在招投标环节，甲方就会设立一系列供应商准入门槛，例如垫资能力、人员规模、收入规模、相似案例、稳定办公时间等。这些条件对于多数超级个体来说，很难满足天博，因此它们很难获得甲方的信任。
但是，没有在乙方待过的甲方，可能并不清楚打标环节和实际交付环节之间，究竟存在多少落差。
有的乙方内部会专设打标团队，在签约前可以吹得天花乱坠，等到实际交付，也就是几个人的teamwork在服务你，或者找供应商外包出去。很多超级个体可能只能作为乙方的丙方、丁方，承接别人分拆的任务。
在这样的文化背景下，超级个体的出现，对广告营销市场的影响和变革就显得尤为微妙。
这种变革并非没有挑战，超级个体需要找到合适的市场定位，建立起与甲方的信任关系，同时也要克服规模小带来的各种限制，不断创新和提升自己的核心竞争力。
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